万豪国际2019年度首席执行官阿恩·索伦森

在国际疯狂的时间为国际豪华的时间,首席执行官Arne Sorenson擅长专注于他的人民 - 并坚持他的原则。
在国际疯狂的时间为国际豪华的时间,首席执行官Arne Sorenson擅长专注于他的人民 - 并坚持他的原则。

当你谈论过去几年里万豪国际(Marriott International)及其首席执行官阿恩•索伦森(Arne Sorenson)时,谈论没有发生的事情可能比谈论已经发生的事情更容易。与竞争对手喜达屋(Starwood)的130亿美元交易——该公司历史上最大的一笔交易?检查。一场导致数十万用户数据未经授权被访问的网络攻击——以及大量令人痛苦的头条新闻?检查。美国各地发生了一系列罢工?是的,太。

那不是全部。有Airbnb,它快速扰乱了旅行业务;反全球化的崛起,血清病到131个国家的酒店;and, of course, an endless series of highly public brushfires that come along with welcoming guests of every stripe, such as the LGBT community erupting in protest at the President of Brazil hosting an event at a Marriott in New York’s Times Square (he ultimately cancelled), to name just one.

最糟糕的消息是在5月3日,该公司宣布60岁的索伦森被诊断出患有2期胰腺癌,并将很快开始治疗。

这一切都足以让坦克甚至是最艰难的首席执行官。然而,在Sorenson的繁忙手表上,万豪国际爆炸价值。在过去五年中,收入从12.7美元到近210亿美元(到2018年底),而每股调整后的收入增长178%。总股东回归?标准普尔500指数为60%,对60%的154%。

索伦森每年花200多天在路上,他也是当今最高调、最直言不讳的首席执行官之一。他公开宣称自己支持基础设施投资、税收改革、LGBT权利、移民、多样性——以及简单的礼仪(政治和其他方面)。不过,不知为何,他在很大程度上避开了让许多首席执行官在当前艰难时期袖手旁观的公众指责。

综上所述,正是这种大胆的表现促使我们的评选委员会(见第8页)提名索伦森首席执行官2019年的首席执行官。CEO选拔委员会成员、达信McLennan公司首席执行官丹•格拉泽表示:“万豪在快速变化的行业中卓越的每股收益增长记录证明了索伦森先生在其任期内提供的领导力和战略眼光。”

XLR-8首席执行官、家得宝(Home Depot)前首席执行官鲍勃·纳德利(Bob Nardelli)说:“他的业务的复杂性和全球性——包括一次重大收购——展示了他的领导力。”“他在其他首席执行官之中的存在,以及在同行中的认可,真是出类拔萃。阿恩是所有ceo的真正榜样。”

在这种破坏性时代尤其如此。Sorenson训练为律师,Sorenson对角落办公室有一个不寻常的道路。他于1996年被比尔万豪酒店(今年1988年首席执行官)个人招募进入公司,在几年前几年诉讼。到1998年,他被命名为首席财务官(即使在萨尔班式奥克斯 - 奥克斯利世界的风险举措,他说)于2012年被命名为首席执行官 - 第一个在公司历史中举办工作的非家庭成员。我们在5月下旬在马里兰州Bethesda的总部坐了索伦森,更多地了解他如何承担湍流的信息 - 也许我们其他人也可以更好地做到这一点。为长度和清晰度编辑了以下内容:

这家公司过去几年,为您带来了非凡的变化。喜达屋,航空公司,数据泄露,您自己的个人健康。你是如何领导所有这些的?

它始于一个伟大的团队。这些事情几乎都不是你独自面对的。如果你独自面对它们,你可能处在一个危险的地方。我认为,其中一些可能需要一个单一的决定,而另一些可能不需要那么多。举个例子,如果你想想过去的三年,我们在2015年10月开始尝试收购喜达屋,那是一个非常紧张的时期,公司的领导团队聚集在桌子旁。但是,最终,我们必须做出一个决定。必须是我做的。现在,当然,董事会批准了一切,但我要向董事会介绍公司迄今为止最大的一笔交易吗?之前的交易是10亿美元。这是130亿美元。

桌面周围的对话是强大的,透明的,但不是均匀的。In that kind of classic circumstance, the CEO ultimately has got to say, “Okay, how am I going to resolve this less-than-totally-synthesized bit of input I’m getting and decide what kind of bet the company should make?”

与此形成对比的是2018年的秋天。9月份我们就会遭遇网络入侵。直到11月我们才确定有东西被拿走了。所以,在这六周左右的时间里,你会像狗一样努力尝试尽可能多地找出答案,然后,最终,到一个你决定披露的地方以及披露的策略是什么。在某些方面,我每天都参与到对话中,但并不一定会比在座的一群人带来更多的专业知识来应对挑战和问题。

在这两种情况下,你首先要倾听。So, even when the decision, ultimately, has to be made where the buck stops, if you haven’t gotten input from a team that feels like they can be transparent with you, you’re going to be supremely harmed in the decision that you make. So, in that sense, there’s a similarity, but the decisions made in the cyber context, the ones that I felt closest to, were more philosophical. We’re going to be transparent with our customers. We are not going to pay attention to the short-term ramifications of this because the name of the game is to maintain the trust that we have, and maybe even build on the trust we have by telling them what we know, by telling them as we learn more, what more we learn. Very different kinds of decisions, but every one fundamentally dependent on the right team around the table.