拉姆克兰姆

11日文章 0评论
拉姆·查兰是世界知名的商业顾问、作家和演说家,在过去的35年里,他与许多顶级公司、首席执行官和董事会合作过。

Ram Charan:你现在需要的首席执行官吗?

今天你的生意最大的风险和机会是什么?世界顶级首席执行官教练之一拉姆•查兰(Ram Charan)表示,你的领导力。这本书指导你和你的团队如何在数字时代获得竞争优势和指数级增长。

拉姆·查兰:ceo们面对最坏情况时的必备之道

我共事过的太多ceo都犯了这样的错误:忽视“个人董事会”的发展,直到为时已晚。如何构建—并正确使用它。

David Cote谈如何创建“思考型公司”

任何人都可以制定战略,直接遵循它。与领导者的意图相一致,您必须努力,称,嘉年华校长和前霍尼韦尔首席大卫科特郡表示。坦率的谈话。

数字化命令

每一位没有真正走上这条道路的CEO现在都必须这样做,即使是在新冠病毒危机期间,即使这似乎是不可能的。这是如何。

ceo,现金和Covid:每个公司必须尽快做的事情

每个人都在谈论流动性。这就是你翻译成行为的方式。

亚马逊是如何做到的:在世界上最大胆的公司里做决定……

数字时代需要高速度、高质量的决策,但传统公司的决策受到如此多的层级、协调委员会和常务委员会的阻碍,以至于它们的生存受到威胁。没有以算法和数据为决策中心的传统公司,无法与当今的数字巨头竞争。1994年,亚马逊开始以最古老的商业成功基石之一——客户痴迷——创造决策领域最伟大的革命。为了他的新书,亚马逊管理系统他是世界知名的商业顾问、作家和演说家拉姆克兰姆通过公开的信息,以及对亚马逊前任和现任高层员工的采访,将杰夫·贝佐斯和他的团队的一些想法和见解具象化。这段摘录详细说明了首席执行官和他们的高级和中级经理如何提高决策的速度和质量,从而在与传统竞争对手的竞争中占得上风。

[标题ID =“附件_72257”对齐=“SimpleRight”宽度=“227”]本文依据亚马逊管理系统由Ram Charan。[/标题)

亚马逊的杰夫·贝索斯专注于最古老的商业原则——超乎寻常的客户痴迷每个顾客都被单独对待- 把它变成了他公司的最终的经营宗旨。众所周知,数字化是发动机,使公司能够对待其超过1亿客户的每一个客户,就像他们在一个小镇的角落商店购物一样。但是真正的魔法在亚马逊如何构建这个系统是不仅仅是技术 - 它的组织。这一切都是为了制定更好的决定和制造它们.这是他们如何做到 - 以及你也可以。

优质、高速的决策

5条规则可以指导你快速做出决策:

1.认识到有两种类型的决定。

为了实现高速度,贝佐斯授权他的组织,并将所有决策分为两种类型。Type 1 decisions “are consequential and irreversible or nearly irreversible—one-way doors... If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before,” Bezos wrote in a 2016 shareholder letter. Such decisions should go through a “heavyweight” process—being made slowly and methodically with great deliberations and consultation—to ensure a high-quality decision. Taking type 1 decisions too lightly is a potentially fatal mistake.

类型2决定是指“是可变的,可逆的 - 它们是双向门的。如果您已经进行了次优类型的2型决定,您就不必居住在那段后果。你可以重新打开门并返回,“贝佐斯写道。这些决定“可以并且应该通过高判断个体或小组迅速制作。”作为首席执行官,您应该识别2型决策和委托。

两种不同类型的决定之间的区别,因此,两种不同类型的决策机制必须是晶体清晰的。它击败了官僚主义,分析瘫痪和改善,随着时间的推移,人们在决策中的判断。

2.不要一个人做所有的决定。

无论你和你的顶级团队多么努力,一天只有24小时。随着公司的不断发展,如果决策权仍然集中在高层,你和你的高层管理人员迟早会成为公司快速发展的最大障碍。

3.不要等待所有的信息。

正如Bezos在2016年的股东信中写道,“大多数决定可能会在您希望拥有的信息大约70%的地方进行。如果你等待90%,在大多数情况下,你可能很慢。另一种方式,你需要擅长快速认识和纠正不良决策。如果你擅长纠正,那么错误可能比你想象的要慢,而缓慢则肯定会昂贵。“

4.不需要冗长的、必须经过大量层次的批准。

当多个函数实际上需要涉及批准2型决定时,可以将传统的连续过程转换为一个同时对话为了高速度、高质量的决策。例如,Amazon项目团队可以自由选择内部服务和外部供应商。在前面描述的传统顺序选择和批准过程中,这可能需要两到三个月的时间,而且往往会导致质量低下,因为会发生失真和信息流动。

亚马逊是一台不断发明的机器。它已经开发了最快的发明过程。它包括一个清晰的,书面的产品定义,要开发的输出和输入的痛苦的细节。高级人员选择一个领导者,而领导者选择一个整合的跨职能团队——他们称之为可分离的单线程团队——他们的全职工作是交付项目。他们什么也不做。他们不断地对项目进行思考和行动,直到它被交付和运行。我个人观察过将这种方法应用于一家大公司。他们在8周内想出了一个新点子,改变了行业竞争的激烈程度。这种方法在速度和缩短决策周期方面创造了奇迹。

5.不要等每个人都同意。

由于一个或多个人的反对意见或缺席,每个人都经历过推迟的决策。在某些情况下,在一个有共识的驱动器中,一个人可以锻炼否决权。有时决定是在第三次会议中重新开放的,这是非常令人沮丧的,节能和耗时的决定质量,定义差。

要解决这个僵局,“不同意,承诺”。当他的团队想要批准亚马逊原创节目时,贝佐斯这样做了,他认为应该放弃,他回答说,“我不同意,我承诺,希望它成为我们制作过的最受关注的节目。”想象一下,如果团队必须教育、说服并最终赢得他的承诺,那通电话要花多长时间。

毕竟事实被认为是思想表达,贝佐斯在股东的信中写道,“如果你有一个信念在某一特定方向上即使没有共识,它是有用的说,“看,我知道我们不同意,但你和我赌博吗?不同意和承诺吗?’到了这个时候,没人能知道确切的答案,你很可能很快就会得到一个肯定的回答。”

这是双向的,而不是单向的。领导者可以用它来做快速的决策,领导者自己也应该准备好实践这一原则,就像贝佐斯批准亚马逊工作室的原始项目一样。

控制质量

现在你正在制作高速决策,你如何确保它们是高质量的?

1.找到最好的真相。

在传统的公司中,由于信息从下到上层层传递不可避免的延迟、扭曲和操纵,以及数据存在竖井的事实,许多决策远离真相,完全真相,除了真相什么都不是。

亚马逊前首席信息官、贝佐斯的得力助手里克•达尔泽尔(Rick Dalzell)曾写道,贝佐斯“一直在努力寻找最好的真相。”这听起来似乎不言自明,但对于传统组织来说,这是一个巨大的挑战。传统组织的特点是严格的等级制度,通过恐惧和命令与控制来管理Modus Operandi..作为客户服务的奉献者,他似乎从丰田的文化中学到了寻求任何缺陷的根本原因。他实际上招募了一个高级人,他是丰田专家,确保每个人都能检测到任何缺陷并采取行动。

在亚马逊,每个度量标准由人类拥有。如果主人发现了一个重要的异常,即使它来自一个客户,也需要搜索该异常的根本原因。这意味着一路一直返回过程开始到实际的客户体验。

贝佐斯自己做这件事,亲自查看数据,找出任何缺陷,然后请人们诊断根本原因,这可能是整个公司系统的根本原因。例如,当客户电话长时间持有时间的主题在行政会议上,他拿起电话,叫客户服务展示之间的差异他被告知,一分钟时间典型和reality-his持有时间超过4分钟打电话。

想象可能的变化。

除了静态意义上的最佳真理,贝佐斯还更进一步,也就是,总是使用未来的视角,思考未来事物将如何变化。例如,在2005年,大多数亚马逊高管反对贝佐斯推出Prime服务,即每年79美元的会员可以免费享受两天送货服务。这种反对是有根据的。考虑到每笔订单的物流成本为8美元,假设每个Prime会员平均每年有20个订单,那么每年的运费将比会员费79美元多160美元。苹果前高管迭戈·皮亚琴蒂尼(Diego Piacentini)报道称,“……每一份财务分析都说,我们提供两天免费送货服务简直是疯了。”

尽管围攻所有人,但仍然给了Bezos坚定的信念?

关键因素是他对顾客痴迷的不懈奉献,并凭借其财政谨慎的信念。Bezos采取了未来背面的观点,询问明显但普遍忽视的问题:运费如何变化?

他认为油价会下跌。为什么?因为当消费者支出增加时,亚马逊的业务量就会增加,而规模的扩大将有助于亚马逊与运输供应商协商更低的价格,并减少每次运输的固定成本分配。此外,随着系统的不断升级,亚马逊的物流系统将继续“每年以两位数的百分比降低亚马逊的运输成本。”另外,客户互动的频率会提供更多的数据,而数据就是公平。

3.战斗群思考。

贝佐斯巨大地强调战斗符合性,避免群体思维和抵制常规思维,以实现和谐可取。他希望人们挑战他。他要求与带来新想法,不同的观点和更好,破坏性思维的人们提出质量讨论。他“相信当思想和观点被互相撞击时,有时会猛烈地突然出现真相”。

亚马逊的领导原则规定,即使在做出不舒服或疲惫时,也有义务挑战决定委员会的义务挑战决定;他们不会妥协,因为社会凝聚力。“亚马逊员工很好地了解他们的义务,而不仅仅是公司,而且还要向客户和股东。此外,作为亚马逊的企业服务前总监John Rossman写道,写入亚马逊的方式,员工了解到,不同意高级管理人员实际上对亚马逊的职业生涯有益。

我个人观察到世界上最大的对冲公司的创始人和联合主席Bridgewater Associates,在他的会议上一整年,并看到他非常有效地寻求相反的观点。此外,当他经常说“这是我的观点时,他更容易对他不同意他,”这是我的观点,我可能错了。“他开发了一个移动应用程序,他将在会议中使用多次,以匿名从参与者获得诚实的意见。会议中的每个人在决定中投票是或否解释原因。记录“为什么”的每一个词。稍后,分析了所有信息。

该过程是在投资公司矩阵资本的情况下实施的。在Matrix创始人和首席执行官David Goel实施对话过程之后,我观察了几个会议,该公司的执行团队成员在移动应用程序中批准了关于是否批准其决策背后的交易和潜在的详细逻辑。在这些会议期间收集的数据在纵向基础上分析,其产生了偏见分析,定罪分析,假设分析和逻辑分析,以及该过程改善了整个团队的判断商。

4.通过实验测试。

当人们有真正的分歧或者未来朦胧时,而不是无尽的辩论,闷闷不乐的论据和努力彼此说服,贝佐斯选择了一个实验。布拉德石,作者一切都是商店,在2001年生动地捕获了这样的情景。“像往常一样,贝佐斯挥动了他的营销主管。他们认为亚马逊不得不在空中走向新客户。随着亚马逊的损失,贝佐斯的反对派强化了。“

当两种观点如此相反时,如何做决定?贝佐斯要求市场营销部门在明尼阿波利斯和波特兰两个城市播放电视广告,然后衡量它们帮助产生的额外本地购买。

测试继续进行,结果出来了,结论很明确,“不足以证明投资是合理的。”基于这个强大的测试,贝佐斯决定不仅取消所有的电视广告,而且对营销部门进行重大改革。如今,以任何标准衡量,亚马逊都是世界第一品牌,而这是通过很少的大众广告或传统营销努力实现的。这是因为,拥有无与伦比的个性化客户体验,会让客户对公司钦佩不已。

实验是亚马逊的自然习惯。当他们进行操作计划时,他们提供了从去年学习的叙述。

5.如果决定出错了怎么办?

“我们将大胆而不是胆小的投资决策,我们看到了获得市场领导地位优势的足够概率,“贝佐在1997年股东信中表示。“其中一些投资将偿还,其他投资不会,我们将在任何一种情况下都会学会了另一个有价值的教训。”

亚马逊的学习方式是什么是独特的?秘密武器是中间课程调整。他们提出了诸如因素所考虑的问题,但没有,所取得的假设以及为什么其中一些人不合理,哪些关键技术突破赌注,为什么它没有按预期发生,而且列表可以去上。在所有的投入中,最重要的是可能是人。即使在经商思想中做出正确的决定时,如果你把错误的人送到负责人,那么努力可能会失败。

Amazon Management强调并通过所有方式强调并衡量输入指标。原因是,如果输入在时间,质量和数量方面是正确的,将实现目标。这在文化中很深。

扩展高速做决定

本质上,决策就是做出选择。艰难的决定迫使我们在两种商品中选择或权衡两种罪恶。没有完美的解决方案,任何事情都有两面性——积极的一面和消极的一面。

在普林斯顿大学(Princeton University)的毕业典礼上,贝佐斯问道:“你们会选择安逸的生活,还是选择服务和冒险的生活?”,“你们会屈从于批评,还是会坚守信念?”以及“你是要牺牲他人的利益来澄清,还是要以德报德?”

Of course, Bezos didn’t expect every audience member that day and every future reader of the speech to choose paths like service over ease and clarity over diplomacy, but for people in Amazon, he demands that everyone follow the same principles and methodologies that deliver good decision-making.

现在达到10亿美元的问题:如何在贵公司的增长时缩放高速和高质量的决策?

1.使一致的原则具体化。

在1997年的第一款股东函件中,贝奥斯明确提出了亚马逊的决策原则(见侧边栏,右):为什么要经历如此繁重的工作呢?显而易见的答案是,这样股东就可以对亚马逊做出明智的投资决定。这也是为了让客户更愿意与亚马逊建立一种基于信任的长期关系。但更重要的是,它是为了所有现在和未来在亚马逊工作的人,让他们每个人都能清楚地了解决策逻辑,在需要的时候做出正确的选择。

2.指定一致的方法,标准操作程序(SOP)。

2004年6月9日,我们目睹了人类管理实践的辉煌创新。从那一天开始,亚马逊对PowerPoint演示文稿和子弹点进行了传记,以及演变成“六页叙事”的旅程。

如果你怀疑这种方法的重要性,你不是唯一的。ppt已经成为商业的第二语言。一些公司有一个独立的职能部门,专门负责制作PowerPoint演示文稿。

但贝佐斯的决定并不是反复无常的心血来潮,而是经过深思熟虑后决定接受叙事备忘录的价值,因为叙事备忘录通常需要耗费大量时间荷兰国际集团(ing)多个迭代。许多亚马逊人甚至在离开公司后还生动地回忆起这种做法。在亚马逊的方式罗斯曼写道,“我不能告诉你这篇文章和编辑过程中消耗了多少个周末。”

在西北大学教书的时候,我要求我的学生在两页纸的篇幅内,清晰、简洁、切中要点地写出他们的案例分析。目的是训练他们的大脑从不重要的东西中挑选出重要的东西,并以青少年能够理解的方式写出来。我阅读了每一篇论文并发表了评论。

为什么人们的时间和努力投资巨大?为什么亚马逊人在场和过去尊重它如此高兴?

正如贝佐斯在2012年接受查理·罗斯(Charlie Rose)采访时所指出的,“当你必须用完整的句子和完整的段落写出你的想法时,它会迫使你的思维更加清晰。”作者被迫进行完整的分析,区分细微的差别,阐明他们的逻辑,优先考虑各种想法,并对具体的建议承担全部责任。没有回旋的余地,没有藏身之处,也没有安全的避风港。每个人都要承担责任。

对于亚马逊的新来者来说,另一个文化冲击是,几乎每次会议开始时,与会者都安静地坐着,用15到30分钟的时间阅读会议内容。这是因为商务会议的与会者通常在第一张幻灯片上就开始打断演示,而没有了解演示者脑子里的全图,讨论就开始恶化。

正如贝奥斯在同一采访中指出的玫瑰,“高管在中断的时候非常擅长......”所以阅读备忘录是一种非常有效的方法,以确保每个人都装备出高质量的讨论。因此,亚马逊的会议很少结束,没有明确的决定或具体行动。正如前亚马逊萨米尔拉基尼把它所说,“贝佐斯给了所有员工的标准SOP,以确保基础知识良好。”

3.加强各种决定中的一致方法。

贝奥斯最具显着的特质之一是一致性。他实际上将1997年股东信附加到了每一封信之后,可能都是对自己的不断提醒,并作为对客户,股东和亚马逊所有员工的强大证据。

2010年,贝佐斯指出,“浏览但没有购买亚马逊性保健类别润滑剂部分的客户收到了个性化的电子邮件,推销各种凝胶和其他亲密促进剂。”据斯通报道,他“认为市场部的邮件给客户造成了尴尬,不应该发送”,并要求召开会议。

在会议上,高管们“辩称,润滑剂在杂货店和药店都能买到,从技术上讲,并不那么令人尴尬。”他们还指出,亚马逊通过这类邮件产生了大量的销售额。贝佐斯不在乎;再多的收入也不值得破坏客户的信任。这是一个启示和确认的时刻。他宁愿牺牲自己业务中有利可图的一面,也不愿考验亚马逊与客户之间的关系。

这是一个如此定义的时刻,说服他人对你很重要,以及如何在艰难的情况下做出决定。随着罗斯曼写的亚马逊的方式,亚马逊的“原则不是在墙上的海报和咖啡杯上印刷的口号。亚马逊人从首席执行官那里生活和呼吸。“我们与欣赏这种做法的员工和前雇员进行过电话。

我敦促读者对这里描述的每一种Amazon决策机制进行反思,这些机制是改进您的组织以实现高速、高质量决策的潜在方法。

全球化道路上的起起落落

全球化没有停止,它只是暂停。我们所看到的不是逆转,而是纠正 - 一个必要的再平衡和搜查均衡。

收回政府的业务增长缰绳

美国资本主义的危机是真实的。但如果我们想解决它,我们迫不及待等待华盛顿。我们需要自己做。

处理功能失调的董事

当一个坏苹果坏了你的董事会该怎么办?
-广告-
-广告-

向行政长官认购

注册接收首席执行官杂志

首席执行官的出版物旨在帮助首席执行官更好地完成他们的工作,更有效地经营他们的业务。订阅。

CEO信心指数

由于供应担忧,华盛顿担心5月份CEO的乐观情绪下降

首席执行官对美国首席执行官的最新调查发现,无论行业、规模还是州,尚未解决的供应链问题、原材料和劳动力成本上升,以及即将到来的增税,都抑制了首席执行官的热情。