CEO-CHRO伙伴关系

一项新的调查显示,首席执行官和人力资源主管在哪些方面属于同一级别,而在哪些方面不属于同一级别。结果呢?还有改进的余地。

据英国《金融日报》的一项最新调查显示,尽管去年全球经济出现了大流行和收缩,但人才争夺战仍在继续,ceo们希望他们的人力资源主管花更多时间寻找、留住并提高优秀员工的技能首席执行官人力资源管理协会(SHRM)。但这项调查还发现,参与调查的243名ceo和406名首席执行官希望他们的ceo能花更多时间思考多元化、股权和包容性(DEI)战略。仔细研究发现,虽然CEO和CHRO之间的观点差异小于他们的共识领域,但在人才战略的整体协作方面可能有改进的空间。

寻找和保持最好的

从首席执行官的角度来看,该调查发现了2021人资本战略的两个最重要的优先事项,是人才保留和上升(58.4%)和可用性和招聘(占首席执行官的56%)。虽然克罗斯同意了前者(60.3%),但只有29%的克罗斯表示他们希望看到更多的时间致力于人才可用性和招聘。

韦恩堡金属公司(Fort Wayne Metals)首席执行官斯科特•格莱兹(Scott Glaze)表示,这可能是重点所在。“(CHRO)的态度是,‘我们已经做到了,我们状态很好。’CEO并不一定知道人力资源部门正在做哪些具体的活动来保持人才管道的运转。”

优先考虑2021年领导权转移的首席执行官(42.7%)是首席执行官(20.6%)的两倍,但当首席执行官被要求选择首席执行官可以增加更多价值的领域时,最高比例(55.4%)选择了“让人们成为更好的管理者”。

Syniti Ceo Kevin Campbell

IT公司Syniti首席执行官凯文•坎贝尔表示:“如果你是一家像我们这样的高增长公司,你会继续尝试从内部提拔员工,最终会出现许多第一次担任人事经理的人。所以当我读到这个问题时,我产生了共鸣。”

人力资源管理协会(SHRM)的首席知识长亚历克斯·阿隆索(Alex Alonso)博士说,事实上,ceo和CHROs对这一类人的评价都最高,可能是意识到糟糕的管理者会导致劳工问题、员工参与度低、生产力下降、诉讼和其他损害组织的负面影响。人力资源管理协会之前的研究表明,有毒经理人五年的离职成本超过2230亿美元。人力资源管理协会的研究还发现,四分之三的美国职场人士认为他们的经理是建立职场文化的最大因素。然而,三分之一的美国员工表示,他们的上司不知道如何领导团队,近三成员工不信任上司会公平对待自己。另外三成的员工表示,他们的经理不鼓励公开透明的交流文化。

拥有优秀的经理人首先要找到优秀的人才,这在各行业都是一个挑战。保险公司Investors Heritage联席总裁约翰•弗莱(John Frye)表示:“在疫情大流行期间,我们更难找到有才能的人,我们从所有高级经理那里也经常听到这样的话。”对于那些规模最小的公司来说,这种困难更为明显,因为这些公司的ceo们把寻找人才放在了远远高于其他类别的优先位置。Campbell指出,随着远程工作越来越普遍,用户留存将成为一个更大的挑战,因为地理位置不再是障碍。他表示:“我认为,明年我们将看到很多变化。”

Jamison Door Company董事长兼首席执行官John Williams指出,制造业面临着独特的挑战,因为行业已经发生了变化,需要多种不同技能的组合。他说:“这其中一部分比高中的工艺课高了一步,但另一部分是运行计算机化设备,这要花费我们150万美元,而且需要一些技术诀窍。”“因此,吸引那些聪明到可以在工厂里工作的人是一个形象问题,因为刻板的工厂工人不在这个水平上。”

在不同的多样性

当被问及他们希望自己的首席执行官在什么事情上花更多时间时,62%的首席执行官(最高比例)表示,相比之下,在被问及同样的问题时,只有30%的首席执行官表示愿意。阿隆索说,这可能表明,人力资源主管并没有像他们希望的那样得到ceo的支持,但也可能表明,人力资源主管更了解DEI如何影响业务结果,如员工保留和参与度。他表示:“包容性问题与人才的保留和投入有着独特的联系。”“在过去的十年里,人力资源管理协会一直在进行定性评估,以了解在创造更大的留存时,CHROs需要什么。在过去的十年里,DEI作为挽留和参与杠杆的重要性增加了一倍多。”

韦恩堡金属公司首席执行官斯科特·格莱斯

在ceo阵营中,施莱兹认同员工多样性的重要性,主要是因为它支持他的企业希望在其中蓬勃发展的社区。“如果你对社区进行了投资,你会希望它尽可能强大。”但他一直对在增加1300名员工的多样性方面缺乏进展感到失望。他回忆起与社区里一些当地牧师的谈话,其中一个牧师解释说:“有些人没有汽车,他们没有交通工具,除非你坐公交车,否则他们很难去上班。”

根据这一反馈,六个月前,该公司开设了一家位于公交线路的新工厂。“这个想法是让人们在较低的障碍中进入,然后在那个地区训练他们,”釉说。“一旦他们处于一个对我们的任何其他职位都是可以接受的水平,那么他们就可以流入该地区的任何其他工厂。”

对于较小的公司来说,Frye说,多样性招聘变得更具挑战性,他在指数较大的GE上开始职业生涯,新员工不断被聘用。他说,较少的新职位打开,他不能关注任何东西,而是表达技能和适合。“你有一个五个人的功能,你雇用了错误的人,这真的是一个问题,”他说。“招聘错误可以在较小的公司中真正放大。所以我们说,让我们找到最好的候选人。“

两个首席执行官和克罗斯的三分之二表示,根据2020年发生的社交事件,关于人力资本的频率和深度增加了。首席执行官和克罗斯在最近的增强的Dei推动了关于企业的新讨论时,CEO和Chos略有不同。国籍。首席执行官(37.9%)和克罗斯(44.4%)表示,它提升了讨论,但这不是领导议程的中央焦点;然而,22.6%的首席执行官表示,它没有引发新的讨论,因为Dei已经处于议程的最前沿,而只有10.2%的克罗斯表示相同。釉说,Dei推动加剧了公司的对话,“它只是肯定了我们所做的事情,但与此同时,我们正在看我们能做的其他事情。”例如,该公司加入了联合堡韦恩,这已经解决了种族平等问题。

当被问及公司在处理包容性方面做得如何时,ceo们通常比CHROs看到更多的进步。例如,最高比例的ceo(26%)将他们公司的努力评价为8分十分10,而17.7%的克罗斯说也是如此。与首席执行官相比,斯科斯额定努力的百分比几乎翻了一番。

在如何最好地监测文化中潜在问题的问题上,两组受访者意见不一。首席执行官和CHROs都引用了流动率数据、员工调查和一对一讨论作为关键工具,但57%的CHROs认为热线是主要方法,而只有40.3%的首席执行官持相同观点。坎贝尔说:“因为,在我看来,当它打到热线的时候,已经太晚了。”

维护企业文化被ceo和CHROs认为是远程工作环境的首要挑战。弗莱表示:“当你在办公室里时,你可以四处走动,和人们聊天,这样人们就会觉得彼此有联系。”“所以,要确保人们感到彼此联系,感到自己是其中的一部分,并且想要成为其中的一部分——这是我最大的挑战。”

首席执行官们也可以考虑让他们的人力资源主管更好地获取数据:略多于一半的首席执行官相信,通过利用员工数据来防止重大的职场文化问题,他们可以为首席执行官提供更多的价值,但只有28%的首席执行官认为这是优先考虑的问题。

人力资源的角色变化

首席执行官和克罗斯之间的一个明确的协议领域:人力资源经理将人力资源经理作为首席执行官的战略合作伙伴。“CEO和克罗斯在这一领导难题的多年来已经转移,”阿隆索说。“随着人才运营的重要性上升,所以良好的CHRO和CEO参与在创造有吸引力的工作场所的关键性。如果人力资源是在高度个性化的人才市场中取得成功所需的人类潜力,这两者愿意。“

略多于四分之三的首席执行官表示,他们向人力资源主管寻求业务战略和运营问题规划方面的意见,不过在首席执行官希望看到的其他四个价值领域中,人力资源主管仍排在最后。

哈维•坎特,零售商的首席执行官DXL集团在过去的两年里,指出,他最近提升人力资源副总裁,曾报告行政总监和总法律顾问,CHRO的角色,她将直接向他汇报。他表示:“发展我们的文化和人才是一个非常具有战略意义的角色,而不仅仅是执行战术人力资源计划或职能。”

弗莱说,的确,人力资源的传统任务已经变成了“桌子上的赌注”。“我们需要学会培养人。”他指出,现任人力资源经理是几年前被雇佣来处理福利、工资等问题的,但不一定是提供战略上的投入。弗莱说:“这并不意味着他做不到。”但就目前而言,公司聘请了一位外部人力资源顾问担任这一角色,并指导和发展当前的人力资源经理,使其能够担任战略顾问的角色。“你必须发展你的员工,是的,这让他们在外表上更有吸引力,但这没关系。这绝对是我们应该做的。”