谁应该远程工作?

提示:这与他们在组织中的级别或相对资历无关。

随着我们慢慢摆脱大流行和由此产生的居家命令,组织领导人需要就谁将被要求返回办公室作出艰难的决定。一项又一项的研究表明,大多数员工都不愿意全职返回工作岗位,因此流感前的政策并不能解决这个问题。

在Covid-19之前,对大多数工人有正式的远程、混合和分布式工作政策并不常见。然而,常见的情况是,高管们拥有更大的灵活性,每周只在办公室工作几天,有些人一直在远程工作,甚至居住在与公司总部不同的城市。

今天,管理人员意识到他们必须评估公司各级员工的灵活性。虽然很明显,所有角色不能远程(认为急诊室工人或商店收银员),必须仔细考虑到远程工作模式和政策,可以在家工作,他们仍然为自己的努力和负责如何如何解决员工团体之间的公平问题。

让我们从一个问题开始:一个人在组织中的级别是否是判断谁能更灵活地工作的正确方式。这种方法并不是没有优点——它名义上将灵活性的潜力与工作联系起来,而不是与个人联系起来,这往往是关于灵活性的对话的正确起点。很难说Michael或Susan在工作地点和时间上是否有更多或更少的灵活性,甚至在法律上也很棘手——谈论软件工程师和律师助理要直接得多。

也就是说,你在公司的级别和你的工作不是一回事。想想首席财务官(CFO),他在过去一年证明了季度关闭过程可以被虚拟监督;而首席供应链官(Chief Supply Chain Officer)仍然必须跳上飞机,前往有问题的供应地点。同一层次的组织,对实体存在的不同要求。

当我们谈到公平问题时,事情就变得很棘手了。用同样的镜头——描绘出个人的实际需求工作,许多领导者的实际工作并不一定自然地适合高度远程工作。领导力可能需要协同创新或战略努力;它可能具有需要的高度影响力;当然,许多领导角色都属于非结构化的知识型工作,即任务本身甚至难以定义。

这些因素没有一个能让工作在偏远的环境中更容易成功——它们实际上做到了有可能。相比之下,由下游工人完成的结构化和常规化工作更适合远程环境。

那么为什么大多数组织在领导的工作方式上要比其他角色更灵活呢在其他角色中灵活可能更有意义呢?不幸的是,答案是一组隐性偏见:

•认为较低水平的工作必须被更密切地观察才能富有成效。

•灵活性是一种应得的福利。

•认为领导者比其他人更适合负责任的观点。

这三个想法都有自己的问题。第一是过时的——可以追溯到工业革命早期实施的做法。当时——整整两个世纪前的今天——工厂老板正在进行一项笨拙的管理变革,将习惯于将自己的工作方式转变为更机械化的工作的农业工人,通常是由老板监督他们的工作。

想法2看起来更温和,但其影响是有问题的。支撑的灵活性是你挣的升迁是万金油毫无根据的假设包括相信企业阶梯的时代“攀登”的职业,和缺乏移情理解工人可能关键看护的责任任何职业生涯阶段。

最后,第三种想法植根于阶级偏见。退一步说,我们中很少有人会说,你在工作中的责任水平会影响你的道德品质——那么,我们怎么能说,较低级别的员工不会付出他们的全部——无论他们在哪里工作?

对任何组织来说,研究这些根深蒂固的信念和偏见都是一项值得做的工作。当然,决定工作灵活性的最佳和最真实的地方是工作本身。一份工作要求什么?一份工作和一个地方有联系吗?一项工作是在团队中以某种方式运作,还是更独立地运作?这项工作的定义(或定义)如何?

这些问题会让你对你所在组织的工作世界今天和明天应该如何改变有一个公平、包容的认识。